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设计管理论文范文

设计管理论文

设计管理论文范文第1篇

1)国际工程设计经验不足。印尼电站项目是我院首次承担的海外国际电站项目设计任务,国际工程设计经验不足,提供的设计方案容易与国际同行业发展趋势脱轨,文字翻译的专业性和准确性不够等。2)合同谈判和合同管理经验不足。由于缺乏海外工程合同管理经验,虽然在合同谈判阶段基本上明确了工程所采用的技术要求和工程全面采用中国标准。但作为交换,我们也放弃了大部分合同技术偏差等细节方面的争取工作。因此在合同执行阶段,业主以我们没有提供技术偏差为由,拒绝讨论具体的技术问题,给项目执行带来了难度。3)国际通用的设计惯例与国内有较大差异。主要表现在以下几方面:a.国际工程的项目业主审图单位在审图过程中要求承包商提供审查的设计资料多而复杂,普遍要求提供详细的计算书,而中国的设计工程师普遍套用规程规范,计算习惯不佳,计算功底普遍较弱。b.中国设计工程师喜欢套用标准图集或手册,而国际工程的施工、安装单位不可能采用中国政府编制的图册,造成细部工作量剧增。c.中国的图纸组织形式与国际通用的设计习惯存在较大差异,中国的工程图纸是按卷册为单位的,而国际通用的图纸出版单位为张数,这样往往在图纸数量统计上会给设计单位造成很大工作量。d.国内设计行业的图纸设计深度普遍不够,尤其细节设计存在很大不足,如工艺专业的管道布置,国内是小于DN80的管道就不设计,而是施工单位的工作范围,国外工程则要求设计单位完成这些细节工作。e.我国设计行业普遍采用的是一版成图的出图模式,这种模式不利于图纸的审批和现场施工单位的准备工作,多次出版是目前国际上较为通行的设计出图模式。f.专业划分的差异。国内专业分工偏细,比如国内工艺和热控专业是独立的专业门类,而国际上习惯P&ID图纸则是两者在图纸上的有机体现,所以往往审图时,热控提工艺的问题,工艺提热控仪表的问题。4)业主审批设计图纸的流程繁冗,影响现场施工进度。由于规范选择和设计的习惯性的差异,业主审图工程师对国内设计工程师的设计思路和意图往往一时难以理解,而且正值印尼大上电站之时,每个审图工程师手上有多个项目的审阅工作,且业主审图工程师是按大专业划分的,比如土建的审图工程师就要负责包括勘测、总平、建筑、结构(土建和水工)等的所有图纸,工作量大。这样审阅图纸的周期会拖的很长,大大影响了现场施工的准备和进度。

2设计管理

根据上述印尼电站项目实施的特点和难点,我院在印尼首都雅加达专门成立了海外设计服务中心,服务中心的主要工作是海外部分有关设计事务的处理但不包括现场工代服务,服务中心由机电土三大专业各一名设计代表组成,其中设一名设计总代表,负责服务中心团队的整体运作。团队通过以下几点工作来克服海外工程不利因素,改善设计服务质量,满足现场施工进度:1)通过专业组合的团队协作形式来服务不同的总包商和雇主,既满足总包商和雇主对海外设计服务组织模式的要求,同时可以化解不同总包商和雇主对于设计服务力量、服务延续性和专一性的担忧。2)建立团队内部、外部设计协调程序。由总代表负责编制团队制度,明确成员对口不同项目与总包商、业主审图团队、当地设计分包团队等的沟通;明确联络方式和报告制度。项目设计协调文件以EPC合同为基础,是设计接口的桥梁,是变更和索赔的依据,同时也是整个工程项目协调程序的一部分。通过设计团队接收、回复雇主、总包商、设计分包商的技术函件和邮件构建了内外部门之间的联系,并使得沟通规范化、模式化,提高了设计管理的质量和效率。经统计,在Suralaya电站项目中,设计技术函件占整个项目函件数量的30%之多。根据新版FIDIC《设计采购施工(EPC)交钥匙工程合同条件》第4.9款规定,承包商应按照合同的详细规定建立质量保证体系,在每一个设计阶段开始前,向业主提交有关工作的所有程序以及贯彻质量要求的文件,以供参考。所以对设计文件的管理是业主和总包商对设计质量体系进行控制的重要体现之一,也是设计团队在设计服务工作中的重中之重。3)通过由总包商协调,与每个项目的业主审图团队制定了较为合理的审图流程,规定:a.业主审图单位每周必须完成设计团队提交的图纸审阅内容。b.通过每周定期的图纸审阅意见交流会,减少图纸的审批意见,尽量杜绝图纸出现C等级,加快对于现场急需图纸的特殊审阅和批准。4)完善海外设计服务所需的设备,如用工程打印机等来弥补海外相关设计服务的缺失。a.因为提交业主审批的图纸都是从国内快递到印尼,出版时漏印或者少印的图纸在雅加达打印后补充提交以减少图纸运输中占用的时间。b.业主审阅后的图纸和意见单通过扫描上传至国内供国内设计团队修改、升版。节约了回递国内花费的时间和成本。c.审阅后批为A或者B的图纸复印后提交现场供备料和施工用。通过在雅加达购买、使用工程打印机完善充实了海外设计服务内容,实实在在加快了图纸的提交、审阅后的图纸反馈和现场施工的进度。5)完善审图交流渠道。如在业主审图单位布置远程视频设备,通过远程视频会议连线业主审图工程师和国内设计团队,对复杂、难度大和急需解决的技术问题进行交流,缩短了图纸审阅周期,加快了设计问题的解决。6)根据每个项目的工程进度和审图要求,接收项目设计经理的工作任务,通过总代表的分配和协调,团队成员分工协作参加由业主组织的工程月会(会议地址根据项目需要会安排在雅加达、现场或离现场较近的城市)、审图交流周会和远程视频会议,来提高设计服务效率,加快图纸审阅和审批进度。7)海外设计服务团队以挂靠总包商名下开展工作。由于当地政局、自然灾害、交通条件等因素都会影响海外工作人员的工作和生活,所以依靠总包商与中国使馆以及当地社团的联系,在处理来往印尼设计人员的安全、食宿、交通、工作签证办理等方面制造便利。

3沟通心得

对于海外设计服务团队来说,服务的核心工作是和业主审图工程师的沟通交流,如何能在最短时间内解决审图工程师提出的关于图纸的疑问、化解审图工程师对于按照中国规范设计的担忧、让业主坚信我们的设计是能够完全满足EPC合同对于技术方面的要求是海外设计服务团队工作的主要努力方向。看似简单的交流往往也反映了一个设计人员对于专业知识和语言的掌握,对于电站各项工艺系统的理解,更体现了交流的技巧和态度。本人作为团队的负责人,在若干年的海外服务工作中总结出以下几点沟通心得:1)尽可能多的了解当地经济状况、风俗习惯;掌握业主审图工程师的性格特点,正所谓知己知彼,方能从容应对。印尼是个宗教信仰浓厚的国家,但由于人民收入相比中国有较大差距。所以当地人的性格在中国人面前既觉得“技不如人”(需要我们国家来帮助建设电站项目),又普遍好“面子”希望得到中国人的“抬举”(毕竟代表的是业主),只要你尊重他,他起码不会排斥你,经常性的拜访和善意的交流就会加深对方对你的信任,这样在审图交流中出现争论时对方也不至于一棒子把你的设计方案否定了,也不会出现谈不拢就“翻脸”的情况。2)做到谈判交流时不卑不亢,以理服人。毕竟中国的规范在国内已实践几十年,且运用到国内同等机型项目无数,我们应该坚信中国的规范要求最起码不低于国际通用规范的标准。当然我们也会经常遇到个别极端崇尚美标等国际标准的审图工程师,在这种情况下也不必死磕,通常我们会做个参数比对等方式来证实我们的标准要求不低于美标等国际标准,这样也慢慢建立起审图工程师对中国规范的信任。3)因为审图工程师个人能力和理解会有很大差异,有时不同项目在不同审图单位同样问题遇到不同意见时,通过被认可的审图工程师来做不被认可的审图工程师工作,他们之间国籍相同,语言相通,彼此的信任度更高,这样往往会使问题简单化,既节省了审图交流的精力和时间,也取得了不错的效果。4)语言的掌握和合理运用。与审图工程师的交流只能用英语,所以英语词汇量特别是专业英语词汇量的掌握以及口语表达能力至关重要,由于早期印尼电站项目多为欧美国家或日本承建,所以审图工程师的英语表达没有任何问题,这对海外设计服务团队成员的英语能力的要求就显得极为重要,如果对方认为你表达有问题,那只会让对方不愿和你多交流甚至会轻视你的个人能力造成交流存在障碍。另外多学点当地的语言也会派上不小的作用,在日常生活或者闲聊时偶尔用当地语言和对方说两句无形中会拉近彼此的距离,自然在工作交流中就会更容易在观念、观点上达成默契。5)审图工程师当中不免存在个别为了一己私利,通过“卡”设计图纸的审批来影响现场的施工进度,以暗示收取好处或介绍当地分包、材料供货商来承接电站部分业务。遇到此类问题不能顶撞或者消极处理,而要采用迂回的“战术”,比如拉上总包商一起参加图纸的审阅会议,通过总包商的地位、威信来打消对方的意图;或者给总包商出主意,让总包商中意的当地分包商通过一些手段来做审图工程师的工作等。要记住,总包商有义务来协助和协调设计图纸的审批,而不是错误的理解图纸审批工作是设计单位单方面的任务。

4结语

设计管理论文范文第2篇

1.1总体方案设计所处的阶段及主要任务规划方案批复、可研报告完成后,即启动设计招标工作。根据规划方案及可研情况,划定设计标段,确定招标范围,通过招标产生全线的土建及设备系统设计单位。设计单位确定之后,首先要进行投标方案的分析、优化,中标单位对其他未中标单位的投标设计方案进行研究、分析,从中优化、结合而得到一个集多家长处于一身的设计方案或者设计思路。这个过程一般需要两周左右,主要是确定设计思路和方向。然后开始方案设计工作,总体方案设计是处在可研与初步设计之间的设计环节,其任务是收集初步设计之前的重要设计输入资料,通过多方案比选、论证,确定土建及设备专业的大方案,需要的相关可研、规划及现场调查等资料如表1所示。有了表1所列资料,通过现场踏勘,提出具体的线路及站位比选方案、车站及区间工法比选方案、设备系统选型方案、投资估算等,同时形成一些必要的专题报告,如运营、安全风险专篇等。总体方案设计一般需要3~4个月的时间。待文件完成后,由政府主管部门组织进行评审。专家组通过查看文件、听取汇报、提问及踏勘现场等方式,给出推荐或确定的总体方案意见,作为指导下一步初步设计的依据。

1.2总体方案设计阶段的工作重点本阶段具有承前启后的作用,是从可研过渡到初步设计必不可少的重要环节。该阶段工作扎实、方案比选合理到位,能有效加快初步设计工作的进程,同时对稳定后续设计工作至关重要。应抓好三件事:设计资料落实、现场周边用地协调和设计思路(理念)的放开。(1)设计资料的落实。设计资料包括上面所提到的各种可研阶段交接资料、规划条件和现场实际调查所得资料,本项工作主责是建设单位,应委托相应的单位按时提供合格的资料给设计作为输入条件。每一项资料都很重要,比如沿线现状用地调查资料、管线资料等,直接影响到车站能否实施的问题(该阶段方案比选需考虑的因素如表2所示)。(2)现场周边用地协调。包括土建施工的临时占地、拆迁、交通导改、商业补偿、永久出入口、风亭设置方案、与周边开发项目结合等方面。如果方案比选时对拆迁的难度估计不足,对占地及商业补偿、交通导改等因素考虑不周,就很难做出一个正确合理的选择。一个好的设计方案应该是建立在与周边用地单位充分沟通的基础之上,分析了各种影响因素,经综合、权衡后作出的判断。(3)设计思路或理念的放开。一个好的方案首先要是一个好的想法。目前北京地铁在这方面做了很多尝试,引进国外先进设计理念,开展方案竞赛招标等,在设计思路上有所突破,有助于启发设计灵感。

2初步设计阶段

2.1初步设计阶段的主要任务初步设计是施工图之前的重要环节,一条线路的工程建设具体标准、规模、功能、投资等,都要在初步设计文件里交代清楚[7],初步设计文件最终要由政府主管部门组织审查,并正式进行批复,以作为施工图设计的重要依据,同时也是工程建设投资控制的重要依据。所以,初步设计的主要任务就是以图纸的方式,将整个工程做出定性和定量的双重约定。

2.2初步设计阶段的工作重点作为建设管理方的设计管理人员,在初步设计阶段应抓好几项关键工作,包括督促总体设计单位制定初步设计技术要求及相关统一规定、规划及现状资料的全面落实,涉及交通、园林、管线、用地等的全力协调,全线初步设计概算编制和组织方案审查等(见图2)。(1)督促总体设计单位制定初步设计的技术要求及规定。此项工作应该放在初步设计工作的最前端。由总体设计单位组织各专业,发挥全院优势,或者利用外部专家的力量,重点设计院也积极参与,研究形成本线初步设计的纲领性文件。技术要求直接决定后续工作应遵循的原则与要求,必要时应组织专家进行论证,并征求运营单位等部门的意见。特别是要对已运营线路设计和施工过程中发现的问题,在新线的技术要求中尽量规避或者提出有效的解决方案。(2)规划及现状资料的全面落实。建设单位要总牵头,负责委托有关单位或部门,形成规划及现状资料的书面文件,移交给设计单位作为设计依据。对于规划资料,在总体方案阶段的基础上,对于沿线的规划用地、规划立交、道路、河湖、铁路等,尽可能全面、清楚地反映,使设计单位做到有的放矢。现状资料包括沿线管线资料、建(构)筑物资料、初勘报告等,这些资料直接关系到车站、区间的设计方案。最后方案的成败,往往取决于对现场的掌握情况,对边界条件分析不清、调查不透,很可能到施工阶段会“翻车”。因此在初步设计阶段收集各种设计输入的资料工作十分重要。(3)涉及交通、园林、管线、用地等的全力协调,仅仅把规划、现状资料掌握清楚仍不够,还需花大量的精力去协调。比如交通导改,在初步设计阶段,明挖方案是否成立,除了设计单位的直观判断,建设单位应该组织就交通导改方案与交管部门提前沟通,若方案本身对交通影响很大,交管部门明确提出此交通导改方案实施的可能性很小,这种情况就应该着手研究盖挖、暗挖等方案进行比选,避免基坑开挖时再变更,不利于工程的实施。还有园林、管线改移等存在同样的问题。在方案确定之前应该花时间多方沟通,以取得支持,才能得出最稳定、最具实施性的设计方案。(4)初步设计概算。初步设计概算是政府批复的基础性文件,同时也是建设项目投资控制的重要依据,作为建设单位,尤其要重视此项工作。初步设计阶段投资控制分为概算编制、报批和投资目标分解两项主要工作,概算编制主要包括工程费用、工程建设其他费、预备费和专项费用4部分,工程费用根据工程量计算计列,其数额也相对容易把控,但工程建设其他费方面,目前有些设计单位对设计概算的编制工作重视程度不足。特别是对于前期专项费用,如拆迁、管线改移、其他前期专项工作等。设计管理人员应要求概算编制单位仔细核对有无遗漏项目,对于专项费用,要根据实际情况,进行充分的考虑后结合实际方案列入概算。此外,对于工程直接发生的费用,一定要充分考虑。为了做好投资控制,在概算批复以后,需要按照概算各科目批复情况,将各子项投资进行分解,明确各项工程的投资目标限额,便于过程控制和有效对比。(5)组织文件的专家审查。按照程序,初步设计完成后应组织专家审查,建设单位应全力配合好政府的审查。首先要保证设计图纸的质量,要求设计单位严格按时间规定完成文件备审。另外,对于各单位的汇报文件,要提前组织进行预审,理好思路,抓住专家关心的重点问题。在评审过程中,要组织设计单位及时与专家沟通,积极回答专家的问题,力争让评审顺利通过。

3施工阶段

初步设计完成之后,即有条件进入施工、监理单位的招标工作。设计管理人员要提供招标图纸,配合招标机构工作,重点按照招标内容,要求设计单位形成准确的招标图纸及相关技术文件。对于风险工程项目,要根据初步设计文件专家评审情况,形成专项设计文件,便于工程量和费用测算。施工、监理单位产生后,设计单位也同时陆续进行施工图设计,包括分批完成施工图设计、进行设计交底、现场施工配合、配合工程验收等。

(1)规划手续办理是做好设计管理工作的前提。由于地铁工程建设的特殊性,部分区段的许可手续办理(见表3)可能与工程同步进行。在施工进场之前所有手续中,规划部门行政审批的临时建设用地规划许可证是最前置的,有了此用地手续,方能启动相关拆迁、占地工作,路政部门接续办理占掘路手续,交通管理部门审批交通导改手续,园林审批部门审批园林伐移手续。另外,在此阶段,市政管线设计综合同样非常重要,有了规划部门审批的管线综合成果文件,各管线产权单位才能据此启动管线改移的相关工作。所以,抓紧办理施工进场前的规划用地手续和管线综合成果的规划确认,是设计管理非常重要的两项前期工作,要安排专人负责,相关领导也要作为重要工作来抓。

(2)功能完善是设计管理追求的目标。地铁工程也是一件产品,最终的用户是广大乘客,在控制投资规模的前提下,如何利用有限的费用,建造出一个结构安全、质量优良、换乘便捷、乘坐舒适的精品工程是最终目标。同时地铁建设又是一项不可逆转的百年工程,一旦建成无法修改。在设计文件最终形成前,作为一名设计管理者,应该站在功能的角度去判断方案的优劣,重点关注换乘功能、服务水平、空间效果、人性化设计,从乘客的视角去感受方案。在面临决策时,尽可能把功能实现放在首位。

(3)施工图质量是设计目标实现的有效保证。在确保施工图进度的同时,如何提高和保证施工图质量,是实现工程目标的有效保证。目前,由于设计周期比较短,有些施工图中的错、漏现象时有发生,给现场施工带来一定影响。对此,设计管理人员要把提高和保证设计图纸质量作为日常性工作来抓,通过会议、通知、要求等形式不断强化,还应当经常性地抽查设计图纸,听取施工、监理单位对图纸使用情况的反馈意见,组织图纸问题交流会。在对设计单位的履约考评中,把图纸质量作为非常重要的一项考核内容,坚决杜绝出现施工图质量事故。

(4)不断提高设计人员主动服务、配合施工现场的意识。施工图完成后,施工现场配合是一项重要工作,但往往设计人员在这方面的表现不甚积极,因此,就需要多引导。要求设计人员多去现场,察看现场是否在按自己的设计文件、设计意图在施工,现场是否存在需要解决的设计问题。从管理角度,可以给设计人员设定一些“规定动作”,比如要求其每周去现场至少2次,填写相应的表格,包括现场施工进展、有什么问题、解决了什么问题、对下步施工有什么要求等,必要时要求施工现场负责人员及设计双方签字,从而规定设计人员勤跑现场,不要养成被动开会的习惯,要有主动服务、积极配合的意识。

(5)时刻提醒设计人员注意工程投资控制。当前,地铁工程的投资“水涨船高”,地下线路每公里造价已接近10亿元,在此情况下,要时刻提醒设计人员,严格按照标准设计、限额设计有关要求,注意投资控制。在设计单位管理方面,应要求总体设计单位做好全线标准的统一,在施工图总体审查过程中,认真检查设计单位的保守做法,杜绝设计浪费等行为,各工点设计单位对投资控制负主要责任。各工点设计单位应严格按照批准的初步设计文件进行施工图设计,在提交施工图时,应同时提交一份详细的施工图与初步设计的工程量对比表,清楚反映工程量变化情况。总体设计单位在施工图审查时,应对施工图与初步设计的工程量变化情况进行重点审核,发现有问题时,要求工点设计单位修改,同时报建设单位。设计单位应严格控制设计变更,特别是投资增加的变更,当单位工程(车站或区间、停车场站、设备系统)的投资规模达到批复设计概算95%时,应书面报告建设单位,分析原因和提出解决措施。特别像基坑工程的支护结构、永久结构的钢筋含量、暗挖工程的初支参数、各类注浆加固工程的范围等,建设单位可以采取施工图预审的方式,听取设计单位关键部位的设计参数汇报,尽量统一全线标准,节省投资,也可以选用专家评审的方式进行设计文件的经济性审查。与此同时,地铁工程建设的安全形势十分严峻,确保安全施工十分重要,对于各类风险工程,要求设计单位进行专项设计,这类费用占工程投资的比例越来越大,因此,在专项设计方案审查时,要把工程投资审查放在首要位置,在确保安全的前提下,通过方案比选、论证、优化的环节,尽可能节省投资。对于设计图纸投资超过概算批复情况的,建设单位应组织召开专题会进行研究,如发现设计单位原因导致超概的,应对设计单位进行处理。设计管理部门要求设计单位不断优化土建和设备的设计方案,降低工程造价,定期检查施工图质量。合同部门在工程量核算过程中,如发现设计图纸存在设计标准过高、过于保守、浪费、原因不明的投资增加等情况时,应即时将有关情况反映给设计管理部门,由其根据合同及相关履约考评管理办法对设计单位进行处理。工程现场实施时,由工程部门负责收集施工、监理单位对施工图问题的反馈,以及在设计交底、施工图审查过程中,当发现图纸存在设计保守、投资浪费等情况时,可及时向设计管理部门反映具体情况,由其根据合同及相关履约考评管理办法对设计单位进行处理。当然,以上只是施工阶段设计管理工作的几个主要方面,日常工作远不止这些。总之,施工阶段的规划设计管理工作是建设单位的主责,也是工程好坏的关键所在,各级领导要予以重视,具体从事规划设计管理的人员要分清主次,全力以赴。

4结语

设计管理论文范文第3篇

根据设计管理在企业中的运作方式,可以将设计管理分为四个层级:决策层的设计战略管理、中高级管理层的设计策略管理、执行层面的设计项目管理以及设计组织内部的资源管理。

(1)设计战略管理。设计战略,是企业总体经营战略的重要组成,企业根据自身发展的目标和愿景做出的针对设计工作的长期规划、设计的准则和方向。由于设计战略直接与企业经营方向相关,直接影响企业的产品导向和企业形象的一致性,只有企业的最高决策层才有权力来制定设计战略,并将其贯彻到企业系列经营活动之中。建立自上而下的设计理念,才能实施有效的设计战略管理。设计战略管理的目的在于使设计适应企业的特征及其发展规划,使企业有效利用工业设计这一特殊资源,提高产品开发能力,驱动企业创新,从而增强市场竞争力,提升企业形象。

(2)设计策略管理。设计策略就是达成设计战略的规划和途径,是通过设计获取产品竞争性优势的计划并达到企业经营目标的措施和方法。中高级管理层负责规划设计策略,组织设计资源,规划企业的设计组织,策划并介绍设计管理战略,建立和维护设计标准,保证所有设计的协调和统一。设计策略管理主要工作包括:第一,根据设计策略实施阶段的要求调整组织结构,做相应的指挥与沟通。第二,建立或调整企业的设计管理系统,包括控制系统、人力资源系统、信息系统等确保与设计策略实施要求一致。第三,协调和处理设计策略实施过程中的各类活动与活动之间的冲突与矛盾。

(3)设计项目管理。设计项目管理的目的是为了对设计实施过程进行有效的监督与控制,确保项目的目标和进度,并协调产品开发各方关系。企业通用的设计项目管理流程包含项目定义——前期研究——设计表现——设计决策(评审、决策)——生产制作——市场反馈共六个阶段。

(4)设计资源管理。设计资源管理的主要内容是设计组织内部的资源和日常行政事务的管理。设计组织内部资源包括设计师、设计设备以及设计组织内部的其他系统资源。

2设计管理与企业发展的关系

(1)设计管理影响企业战略转型。在企业发展的不同时期,它所面临的市场环境不同,拥有的资源、技术、生产和管理能力不同,拥有不同的经营范围和产品内容,需要制定不同的设计策略,才能激发设计为企业带来最大经营效益。企业类型及其所属的层级会面临不同的风险层级,也可以实现不同层级的价值。OEM企业(原始配件生产企业),以产品加工为主,对产品设计投入少,面临的投资和市场风险最小,产品价值也最低。ODM企业(原始设计生产企业),企业自主设计和生产的产品比例持续提高,投入资源增大导致投资风险增大,但好的设计产品能够给企业带来收益回报的提升。OBM企业(原始品牌管理企业),设计管理的概念出现在企业的经营过程中,设计围绕企业整个产品品牌和企业发展策略来展开,促进品牌的形成和发展。设计资源投入的比例增长的同时,企业在市场中的品牌效益也带来了庞大的经济价值和社会价值。OSM企业(原始战略管理企业),将设计提升到企业战略层面,设计管理在企业经营活动中贯彻始终,企业以高质量的产品和完善的商业运行模式构筑市场和行业标准,在承担巨大设计资源投入的高风险的同时,也获得最丰厚的市场和社会资源的回报。市场和环境一直都在变化中,想要获得稳定的发展,企业发展过程中,必须根据自身的经营特征和优势资源,不断地调整相应的设计策略和管理模式,才能最大限度地获取设计价值并推动企业持续发展。

(2)设计创新推动企业持续发展。青蛙设计创始人哈特穆特•艾斯林格认为,可持续的成功只来自于创意型战略,即在设计的驱动下对卓越不断追求。设计战略作为企业战略中一个重要的组成,拥有独特的价值和强有力的竞争力。通过设计调查研究发现目标用户群体的根本需求,明确产品开发的目标并更具有策略性,并最终实现好的设计反应用户的需求。好的设计传递的是“不拘一格”的思想和创新意识。在既定的设计策略的引导下,设计独特的技能和视角帮助其他专业领域的人们在产品开发的过程中找到解决问题的创新型方法和途径。好的设计能够使品牌形象化和具体化。设计推动着企业向以用户为中心的方向发展,成为企业运作的战略性元素,使企业达到满足用户需求的同时进行品牌推广的全局目标。

3结束语

设计管理论文范文第4篇

由于地铁工程牵涉到较多工点,因此较难对设计进度履行状况做科学的统计分析,有关领导阶层由整体层面上掌握全面的设计任务状况则面临一定困难,因此使决策管理难度大大增加。在设计进度计划无法有效执行的阶段中,由于权责划分不清晰,使得相关企业集团针对设计院的履行约定考核较难映射具体状况,自然使得对设计院的管控难度不断提升。

2地铁设计管理系统应用

2.1地铁工程设计管理系统功能分析

针对地铁设计管理工作存在的问题,我们应创建完善的应用系统,使其具备人性化的功能。即目录与进度信息管理、自动预警、统计分析、发放图纸、变更查询等功能。首先系统应具备统一填报以及对设计图纸目录与具体进度进行管理的功能,使信息数据能够快速的收集以及传输。同时对于设计进度管控应发挥自动预警功能,也就是在即将达到控制节点时系统应进行自动预警,并警示有关责任单位。对于各个设计院众多的图纸进度信息,系统应实现实时统计,进而便于地铁集团能够实现有效的过程管理以及全面考核。在图纸的发放环节,系统应做到统一管理,针对各个图纸实现有源头、有去向以及有责任人的控制。另外,地铁设计管理系统应对各项设计变更做到统一管理,针对不同变更做到实时可查,使变更责任更加明确清晰。

2.2地铁工程设计管理系统模块设计

地铁工程设计管理系统应包括工点GIS入口、工可设计管理、初步设计管理、招投标设计管理以及施工图设计管理等模块。其中GIS入口功能在于便于用户做好设计统计的研究分析,进行必要的变更管理。工可设计管理模块则是在工可阶段进行设计图纸的控制管理,具体包含工可图纸管理、目录模块、发放台账、工可设计统计分析等子模块。地铁设计管理系统之中的初步设计以及招投标设计模块,其流程同工可设计较为相似,用于初步设计以及招投标设计环节对设计图纸的合理管控。施工图设计管理模块尤为重要,具体涵盖业主代表、建总、目录模块、图纸管理发放台账、设计统计分析、变更管理等子模块。

2.3地铁工程设计管理系统应用

地铁工程设计管理系统实践应用过程中,首先应创建图纸目录,即各个工点有关设计院应创建形成自我负责的施工图目录,并交由总工办进行审核批准。而后应创建交图计划,也就是工点设计部门应依据终极的计划交图时间点,上报施工图目录之中各类图纸过程节点计划时间。例如提交总体图纸时间、设计监理、审图办理时间等,并由建设事业部门进行批准审核。建设事业部门应依据上述计划的时间节点管控各个设计院任务履行状况,由总部填写具体任务的完成时间。另外,系统应依据各个进度节点计划的时间点,在规定要求之前的七天时间做好进度核查检验。倘若没有按照计划时间完成,则系统发出预警,设计部门则可获取到负责各个工点相应的预警信息,并做好设计任务重点事项的安排处理。应用地铁设计管理系统,事业总部可实时查询各个工点图纸进展状况,通过定时统计研究,进行有效科学的过程管理,合理管控设计进度。完成施工图纸之后,设计部门将图纸上交总工办,履行必要的签收手续后在系统之中上报具体的交图期限,并创建发放图纸台账,做好发放管理工作。应用施工图纸的阶段中,总工办应做好各个设计变更的登记汇总,在系统中创建变更台账,便于后续的追溯以及调阅,进而为核算管理提供必要的参考依据。

3结论

设计管理论文范文第5篇

设计管理的第一个定义由英国设计师迈克尔•法瑞于1966年首先提出,他在《设计管理》一书中认为“设计管理的功能是界定设计问题,寻找合适设计师,且尽可能地使设计师在既定的预算内及时解决设计问题”。在这个概念被提出后,不同领域的学者、专家就设计管理这个概念又分别提出了各自不同的见解。美国设计管理协会统计的对设计管理一词的理解就有三十余种之多。其中,设计需求和资源、组织之间的交流这两者的地位不论是在早起的设计管理观念中,还是延续至今的设计管理观念,都是重要的环节设计管理是个性和共性的统一体,其中个性的部分就包含了对艺术创造力的管理。创新是设计的核心,设计的过程是创造力展现和物化的过程。物化即是对创新问题的解决和实现的过程,同样需要有一个系统的管理程序。对于创造力的管理正是希望通过感性和理性的结合,在设计构思的过程中寻求可能的解答并选出其中最佳的设计方案。应用设计管理的方法帮助企业人却认识设计在企业创新活动中的作用,从而成为“策略性的竞争武器”。

二、设计管理之于创新设计

创新设计的最终目的就是使企业获得可观的利润,也就是说,产品要卖的出去,这些都必须建立在对消费者和目标客户有明确的调研分析、定位的基础之上,轻视消费者研究所获得的产品将是没有竞争力的。因此,对人类行为的研究,是创新设计的根本出发点;同时,这种以人为本的设计思想,也是设计管理的新理念。管理人的设计管理与研究人的创新设计就具备的共通点,设计管理可以应用于创新设计活动中。简单地说就是产品创新过程本身具有很多的感性因素在里面,会有很多不确定和不成熟的部分,这些都需要设计管理来加以疏导。

创新设计中的创造性思维与活动往往是多样化的,像那些艺术家、狂热的科学家那样,有时甚至难以理解。然而,经过初期的灵感创作之后,在实际的开发流程中会遇到数以百计的问题,这些就需要规范化的组织、协调与控制。在创新设计过程中,设计者可以创造出创新性的产品或者服务,同时把创新思想转移到市场中去,通过把设计者的作用从产品设计过程拓展到其他方面,设计的敏感性能够与其他功能相结合,从而扩大影响。设计管理的技巧和知识能够在经营的很多方面发挥作用,包括研究、营销、促销、创建品牌、发现新机会、趋势预测以及产品改进等。其中,最重要的就是设计管理之于创新设计,设计管理能够使创新设计最大限度地适应企业理念、响应市场变化,根据新的挑战及时产生新的应对策略。在企业设计和经营活动的竞争中引入设计管理的系统理念,无疑可以起到更好的效果,创新设计也会更有优势。

新经济时代的来临,我们迫切地需要创立一个“新的创新模式”来面对急速变化的市场。创新设计正是企业应对新经济时代的重要策略,企业设计策略顺利的展开则需要对创新设计实施有效的策略管理,通过管理,提出一个适当的设计策略程序。这种方式,有助于理解企业设计策略管理的全面性和指导性特征,并有益于策略的制定和实施。具体来说有以下三个方面:(1)创新设计策略分析;(2)创新产品设计策略的制定和选择;(3)创新设计策略的实施。制定完善的创新设计策略框架,面向以“消费者”的创新设计策略,才是一套行之有效的管理方法,这样做会给企业带来很多好处和效益,避免不必要的损失和失误,对创新设计实施管理还可以大大减少不符合期望的设计策略,同时还能有效控制成本。

三、结论

设计管理论文范文第6篇

进入上世纪70年代,伴随日本国内Styling的大量消费,商品差异化战略成为当时企业竞争的重点,领先竞争企业或实现外观美的耐久性是成功的关键。此时,本田的设计管理进入了完善自我设计知识的设计师充分发挥其作用的时期,这一时期被岩仓信弥称之为“创造设计性产品”的时期,即充分发挥创造力,完成设计活动。长期从事企业组织创造力研究的美国当代心理学家、创造学家Amabile总结了创造力成分理论(ComponentialModelofcreativity)。她认为,创造力的产生是三个组成成分联合作用的结果,即领域技能、创造技能和工作动机。围绕上述三个组成成分,在企业管理中以下六点是提升创造力的重点,即分配适当的工作,赋予工作方法或顺序的决定权,合理分配资源(时间、资金),组成多样性的团队,上司的激励,组织支援体系。对于正值谋求创造力的本田而言,上述六点中的“组成多样性的团队”是当时本田采用管理设计组织的方法,即本田设计组织吸取了各种专业背景的人才以求突破性思考,并把这种管理形式命名为“异质并行开发”。Amabile曾提出“集结相互补充、互相刺激的多样视角和背景的人才是实现高创造性组织的关键”。针对设计组织“同质化”问题,美国企业于上世纪90年代才开始重视,而早在70年代,本田就已经将这种集结“异质”人才(设计师)作为管理设计组织的有效方法,并成功实现了设计师的活用。由此,本田不仅从用“手”时代迈入用“脑”时代,同时完成了设计管理体系构建的第二阶段。

二、“品牌形成”的设计战略

80年代是小型乘用车全球竞争扩展的时期,本田新任社长河岛喜好确立了本田新的企业方针,即产品差异化战略中的“差”,并非单纯的产品“差别”,而是能够赢得消费者心的“个性”。上述方针可以理解为本田经营战略的差异化不仅是物质面的差异,更是精神面的差异,特别是从设计视角而言,在完成培养设计师和实现活用设计师的设计管理构建后,本田开始进入以“品牌构成战略”为目标的企业设计战略阶段。由日本多名学者共同编著的《Marketing革新时代③品牌构筑》中曾经提出品牌的理论:“企业为了树立品牌,必须在目标人群的头脑中开设以本企业品牌命名的‘银行账号’,这样消费者才能不断地通过这个账号存入自己对这个企业的好感。”本田依据上述理论,设立让消费者存入好感的“银行账号”是通过进一步完善本田标志实现的。本田标志的基本设计理念受益于本田宗一郎对“○△□”的思考,他认为本田应该是在“□”代表的具备坚实形象的基础上,看准时代的动向,更好调合“○”具备的圆满要素和“△”具备的革新要素。基于上述思考,本田标志整体轮廓为三味线音箱式,四边为带有张力的圆弧四角,将“H”框住,同时从标志的立面看各部分断面均为三角形。以上设计要素酝酿了本田标志强烈的存在感,消费者通过这个标志不仅深刻体会到本田设计的独创,同时记住了“本田账号”,本田借助创新性商品带动消费者将好感存入“本田账号”,实现价值观及信息的交流。这种以设计为核心展开品牌形成战略被称为“创造设计的品牌”,这也是本田设计管理构建的第三个阶段。

三、用“心”的设计战略

90年代是工业化社会向信息化社会急速转变的时期,可视的“物”和不可视的“信息”被认为同等重要。在这种转变中,本田经营重点由以设计功能为最大目的转变为利用设计丰富消费者的生活和满足消费者的心灵。岩仓信弥则用提供“物”向提供“事”的时代转变来形容本田当时的经营理念,即消费者不再单纯追求“物(汽车)”的高性能,而是关注什么样的汽车更适合自己现在的生活和未来理想的生活这件“事”。正如前面岩仓信弥提到的“手”“脑”“心”的观点,伴随上述消费环境的转变,本田开始思考如何用“心”完成商品研发。值得一提的是,历经10年研发,1996年12月本田双足行走机器人正式问世,本田向世人表明对“不可思议”的挑战精神,这种精神打动了消费者的心。90年代不仅是新社会形态出现的时代,也是日本经历经济大萧条的时代,更是被本田设计师称为同时能够感受到打动人心的困难度和愉悦感的双重心情的时代。正是这种困难和愉悦让岩仓信弥感叹:“用‘心’设计是最难的,因为心是动的。也正因为此,才是最有意义的。”伴随从“物”向“事”的时代移近,本田通过转变企业设计理念(用“心”),创造出打动消费者心的适应时代的商品,从而完成本田设计管理构建的第四个阶段。

四、“以知识为核心”的经营战略

90年代末,日本一桥大学教授野中郁次郎针对日本企业知识管理构建提出知识经营(KnowledgeManagement)理论,围绕知识的获得、创造、活用、积累等特性提出企业对设计资源的管理是创造知识的根本。进入21世纪,以知识为基础树立企业的价值观、建立内部制度、指导企业实践是优秀企业经营的基本方法。基于知识经营确立的战略被分为两种:一是为了确保现在收益,利用现有经营资源(可见资产)和知识(不可见资产)的优势,弥补企业弱点的“生存战略”;二是为了确保未来收益,构建企业经营资源和知识等优势,将企业未来弱势最小化的“前进战略”。本田历经40年设计管理体系构建,将隐性的设计知识积累并传递为整个企业的显性知识,独创了难以被其他组织模仿的文化和精神,这是本田的“生存战略”。但是21世纪企业的竞争核心是“能够创造未来的企业”,所谓创造未来就是在消费者尚未注意到需求的情况下,企业能够引导消费。深刻感悟这种竞争趋势的本田,已经逐步将设计管理创造的知识活用在“前进战略”,进而谋求本田新的卓越表现。

五、结语

设计管理论文范文第7篇

1设计审查管理

榆济输气管道工程项目经理部从工程建设初期就根据实际情况分阶段分重点的对设计单位加大管理力度,对设计的整个过程进行监督、控制,以求最大可能的协助和监督设计单位,以提高工程设计质量,优化设计思路。根据本工程的建设过程,项目全过程中对设计的管理分为如下几个阶段:科研阶段审查、初步设计审查、设计过程控制、施工图纸审查及施工过程中的变更审查5个阶段。在各个阶段对设计的管理都有不同的侧重点。

1.1科研阶段审查

项目立项开始集合各种资源对设计院提交的设计方案进行反复讨论、审查确定项目建设的最终可行方案,此阶段关系后期建设及运行的全部过程,也关系到后期的发展。榆济输气管道工程前期即由项目负责人史殿义局长组织管理人员对项目的线路路由方案、场站阀室的设置方案、预留分输量的大小等各项参数在设计院提交方案的基础上进行了多次的讨论和审查,收到较好的效果。为后期的建设和运行创造了较为有利的条件。整体线路路由的确定较好地统筹了线路周边市场和目标市场之间的关系,达到了公司预想的目标。

1.2初步设计审查

基本方案确定后设计院开始下一步的初步设计工作,因本工程的特殊性初步设计和施工图设计由两家单位负责,在设计思路及设计特点上存在着较大的区别。也因前后审查人员的不统一,人员变化较大,对某些细节的审查上力度不足也给后期的建设和运行过程带来了一些困难。因两家设计院同时设计,在某些问题上存在脱节现象,还造成了佳县站的选址不当,原设计需修建约2km左右的进站道路,不仅成本较高,且给后期的运行及维护也带来较大的不便。为避免此种类型的问题发生,建议公司后期的项目建设时加大初步设计的审查力度、延长初步设计审查时间。最好成立专门部门并有相对固定的人员,整理以往工程中的设计问题,按专业按类型划分并消化后,在新项目建设过程中对设计的易犯问题进行严格细致的审查,将问题解决在萌芽阶段。榆林首站建设过程中得到总部的支持,调配了几位化工厂建设专家到现场支持建设,专家到场后提出了很多宝贵的建议,有些可以更改,有些因物资、时间等种种原因已无法优化更改。如果初设阶段化工厂建设专家即可参加相关审查工作,会给后期的设计工作指明很好的方向,并有效的提升工程水平。

1.3设计过程控制

现如今中石化系统内部及外部均有较多的项目准备实施或者正在实施,几家有相应资质的设计院人力资源均非常紧张,特别是个别专业人员甚至一人兼顾几个项目,再有某些项目时间本身已经相当紧张,致使设计时间无法得到较好的保障。此种情况下单纯靠项目部施压,收到的效果并不理想,建议后期项目运行过程中加大对设计过程的控制力度,如有可能在施工图设计阶段设置专人常驻设计院,也可借鉴其他项目设置设计监理,以保证设计单位对本项目的力量支持及资源保证。有了人员和时间,才能从根本上保证设计质量,提升项目建设水平。专职人员也可以全程掌握设计进度,除有效保障出图时间外也能根据实际设计情况及时反馈并有效的调整现场准备措施。项目中山西、河南抢维修中心施工图纸出图时间一再滞后,最后项目部安排专人到设计院现场督促,使得抢维修中心施工图纸在原设计计划时间上提前出版。变更时效性较差。有可能在变更出来后现场已经不具备施工条件,或者有些变更,现场已经施工完毕。此两种情况需要和设计单位再次核实变更是否可以撤销。如果不违反规范或者不影响后期运行,部分变更可就地取消。而对于可能会影响安全及运行的情况则需尽快实施,以免给后期的运行带来麻烦。还有部分问题在施工图过程中可能发现与现场出入较大,或者地方要求发生较大的变化,都组织专家论证会。如本项目中浊漳河在施工图出版时,当地河流部门的防洪评价报告还未出版。防洪审查会结束后,浊漳河穿越和原设计发生较大的差别,为了减少对浊漳河环境的破坏,并尽可能地节省投资,使设计更符合实际情况,项目部及时组织召开浊漳河穿越方案论证会议,经过多次论证和结合当地河流部门意见以及设计单位意见最终确定了最优化的施工方案。太中银铁路穿越在施工图纸出版时太中银铁路未修建,施工过程中太中银铁路刚修建好未通车,地方铁路部门坚决不允许榆济管道穿越铁路。项目经理部多次与中原设计院榆济管道设计负责人和石家庄铁路设计院专家深入穿越现场踏勘并组织穿越方案论证会,最终确定了管线从太中银铁路吴城2#隧道顶部爬越通过的方案。

设计变更的下发中应注意有的问题在一个项目分部发现,但是在其它分部并没有引起重视。加之工序多,分部人力资源紧张,个别变更单并没有及时得到贯彻执行。针对此情况,项目部工程管理部安排专人负责管理变更单的签收和下发工作,阶段性的和分部确认变更单台账,及时和分部相关人员取得联系和确认。确保变更单的及时贯彻以免发变更不能及时更改而造成的返工现象。但即使专人确认仍然有部分变更单不能及时传达到施工单位手中。对以上现象建议在以后的项目中,利用网络的便利性建立整体项目的文件签收平台,提高文件的网络化、信息化,也能使变更单更及时、准确的反馈至各相关单位。

2设计资料存档管理

设计院提交设计资料后,提交项目部统一发给各相关部门和单位,需存档的资料由项目部工程管理部门安排专人统一管理。项目经理部在办公地点安排专门的档案室,用于设计资料的存档,在档案室专门存放资料的档案架。设计管理部门按照需要与印刷厂协商,制定了专门的档案盒。将存档的施工图纸装入档案盒,在盒子的正面写上盒内所存资料的信息,包括施工图纸的图号、出版日期、版次、名称和数量等信息。存放于档案室的设计资料有详细的存档台账,可以方便地查阅各种资料。在档案室内配有借阅资料的登记表,其他部门可以到档案室借阅资料,借阅时由资料管理人员登记借阅资料的相关信息、拟借阅期限和资料借出时间,并由借阅人签字后方能将资料借出。超过借阅期限由资料管理人员收回资料或者重新登记延长借阅期限。但项目建设初期,对施工图纸资料存档用的档案室未规划好,榆济管道施工图纸及招投标文件的存档需要约150m2的档案室,项目部安排的资料档案室面积约为30m2,后又租用一间约70m2的档案室,总计约100m2,在项目建设过程中将资料挪到新的档案室造成了资料混乱。建议在新的项目中,根据工程的大小,一次性安排足够的空间用于存放可能产生的设计资料。对于特大工程,可以安排多个档案室以满足资料存档所需空间。

3结语

设计是工程建设的龙头,提高工程设计管理水平,从根本上控制工程建设的质量,提高资金利用效率,有效的缩短工期。加强工程设计及项目建设过程中设计文件的控制,提高资料存档的完整性,为工程改造及抢险等提供可靠信息,提高管道运行的安全性。

作者:冯玉忠单位:天然气榆济管道分公司

第二篇:浅析排水工程系统的设计管理

1给水系统设计

1.1室外给水系统的选用

由于小区所在城市及用地位置的差异,给水水源情况不尽相同。如果小区给水系统能从市政给水环网的两个不同管段分别引入两个水源,小区内给水系统和室外消火栓系统可以合并考虑。然而,大部分小区所处位置市政给水管网不完善,暂时不能形成环状管网,或者只与市政给水环网的一个管段相邻,有的地区供水部门只提供一个给水接口,这就需要设置专用消防管网,可与室内消火栓加压系统合并考虑,消防水池内储存室内外全部用水量。当室外生活给水与室外消火栓系统合并设计时,室外生活给水管网必须布置成环状管网,管径必须满足室外消防用水要求,各单体建筑生活用水最好设置总给水进口,或者分片设置控制阀门,以保证消防供水安全。当设置专用消防管网时,生活给水管网可分片形成支状管网,方便维护管理,节约投资。当小区内有高层建筑群时,生活给水、消防给水应考虑小区集中加压系统,以利于节能、节地、减少管理运行费用。低层建筑或高层建筑的生活用水,低区可利用城市给水管网提供的资用压力供给,中、高区用水分别采用独立加压给水管网,按各建筑的使用要求,供给到各建筑给水进口。当建筑内设置中水系统时,室外应按给水分区,设置室外中水管网。低区中水系统考虑绿化、冲洗等室外雨水。小区消防给水按消防给水要求分系统供给,集中控制、集中管理。高位消防水箱及稳压设施设置于屋顶标高最高的建筑上,设置高位消防水箱的建筑消防系统与室外消防管网相连的消防进口处不可设置止回阀,以保证小区其他建筑的消防供水。当消防水箱供应不同类型的消防用水时,应分别与各系统管道正确连接,保证系统安全运行。

1.2生活给水加压系统的选用

当市政给水压力达不到用水要求时,小区给水系统应进行加压,加压系统主要有水泵水箱联合供水、气压给水设备供水、管网叠压设备供水三类。水泵水箱联合供水方式:需在屋面设置高位水箱,水箱内储备一定水量,停水停电时可延时供水,供水可靠而且水压稳定;缺点是影响建筑造型,系统组件不集中,水箱内水与大气连通,可能造成二次污染,安装维护量较大,投资较大,不能利用外网水压或对外网影响较大,逐渐被自动化高的其他供水方式取代。气压给水设备供水方式:供水可靠且卫生,可利用外网水压,不需在屋面设置高位水箱,维护量较小。一般适用于多层建筑和不宜设置高位水箱的建筑。缺点是给水压力波动较大,最低处的给水配件较易被损坏,能耗较大,一般不宜用于供水规模大的系统,宜采用变频调速水泵。管网叠压设备供水方式:水泵吸水管通过小水罐与市政给水管道直接串接叠压运行的供水方式。供水较可靠,水质安全卫生,无二次污染,可利用市政供水管网的水压降低能耗,设备占地小,运行费用低,自动化程度高,安装维护方便。适用于室外给水管网满足用户流量要求,但不能满足水压要求且叠压供水设备运行后对管网的其他用户不会产生不利影响的地区。新建小区,基础设施建设比较容易符合现代先进技术的发展要求,为减少二次污染及充分利用外网压力,在条件许可时应优先考虑叠压供水方案。但当外网供水能力不足经常停水,或供水管网压力波动幅度过大、可利用水压过低,用水时间过于集中,保证率要求高,供水部门认为不得使用的区域等情况下,则不考虑管网叠压供水。

1.3水质污染的防护

小区内给水系统用水种类多种多样,用水点平面高程各不相同,用户给水配件及用水器具质量参差不齐。如果给水管网设计防污染措施不当,一旦产生污染现象,则会给居民健康带来很大影响。首先,给水管道及设备的材质应符合国家有关饮用水卫生标准,内防腐材料必须严格选材,从源头上避免污染的产生。其次,对于有可能与空气接触的给水构筑物,如水箱、水池等构筑物,必须重点防护。埋地式生活饮用水储水池位置选取时,应考虑化粪池、污水管、污水构筑物、垃圾及空气环境的影响;室内生活饮用水水池,其上面的房间不应是厕所、厨房、浴室等产生废水废气或其他污染源的房间;池体应采用独立结构,防止结构使用时对水质可能产生的影响;生活饮用水水池应单独设置,不能与其他用途的水混用,生活饮用水水池与其他水箱并列设置时,应设置各自的独立分隔墙,以免隔墙损坏时造成水质的污染。由于使用公用隔墙时,渗漏不易被发现,所以应该尤其注意。水池的构造、各种进出口的设计必须符合国家有关规范的要求。再有,小区内各种给水管之间距离小,材质相同或相近,不容易分辨管道种类,所以管道埋设之前必须做标记,方便今后的维护管理,以免误接、混接管道,造成水质污染。各用水点应按规范要求设置倒流防止器、真空破坏器、空气隔断等水质防止污染措施,保证用水安全卫生。

2排水系统设计

小区内排水应采用分流制系统排水,雨水管道与污水管道应分开设置。为排水综合利用创造条件,同时也避免了由于合流制系统内污水臭气从雨水口逸出,造成雨水口周围空气质量下降对住户的影响。

2.1污水系统

由于用水种类不同,排水水质也有很大差异。粪便污水含有大量的细菌微生物和有机固体悬浮性有机物,必须设置化粪池,使粪便沉淀并厌氧发酵腐化。职工食堂和营业餐厅的含油污水应经过隔油装置后再排至污水管道,以免油垢堵塞排水管道。对温度高的废水应进行降温处理,对洗车废水进行隔油、沉淀处理。其他特殊排水应按有关规范要求进行专业无害化处理后再进行排放。

2.2雨水系统

小区雨水系统应考虑雨水的综合利用。城市化现代建筑的大面积发展,城市硬化面积愈来愈大,原有的土壤植被遭到破坏,地面入渗量大大降低,径流排水却逐渐增大,致使地下水补给不足,洪峰内涝灾害却频繁出现。城市建筑小区是雨水收集的起始点,做好雨水的综合利用工作,对自然环境、节约用水、城市防涝有重要意义。雨水入渗系统特别是自然入渗系统,节约造价,回归自然。缺水地区可对雨水进行收集回用,将雨水收集后进行水质净化处理,达到相应的水质标准后,可用作绿化、浇洒、冲厕、消防等用水。

3给排水管道的综合设计

由于平面空间的限制,各种管道距离近,交叉布置多,管道进出口多,给排水构筑物多,小区管道必须进行综合设计。在小区道路及平面布置、竖向设计完成后,先进行排水管道的布置和纵断面设计,尤其是雨污水管道的交叉处理设计,排水管道在与其他管道大量交叉的地方,最好布置在最下层,以方便其他管道的维护管理。在高差允许的情况下,上部预留其他管道的埋深空间。给排水室内外系统应综合考虑,系统选择和设备选取应考虑技术先进、投资节约、管理方便,远期与近期相协调、分散与集中相配合,管道安装应与土建施工统一安排,给排水与其他专业设施合理避让,为居民营造一个卫生舒适的生存环境。总之,给排水工程设计是一个系统工程,合理全面地安排布局对于今后的使用、维护管理、卫生安全都起至关重要的作用,对人居环境的影响应引起高度重视。

作者:张栗萍单位:孝义市政府工程建设事务管理局

第三篇:建筑工程中的设计管理及控制

1设计管理程序和控制

1.1设计协调管理

设计协调贯穿于各个阶段,尤其是设计及施工阶段,它构建了设计与业主、承包商各部门之间的联系纽带,在厘清设计协调范围后,通过制定相关协调制度和作业文件将设计协调管理规范化、标准化,从而提高设计管理质量和效率。设计协调方式有2种:书面协调和会议协调。会议协调是针对参与本工程设计各方之间所产生的碰、撞、遗漏等问题,协调解决设计与施工方之间的矛盾,同时对各设计方的设计周期及互提资料衔接等问题进行统一协调。如北京朝天轮项目,EPC承包商为上海建工(集团)总公司,通过制定“设计问题清单行动表”,明确各方责任人和完成时间,从而有效控制设计协调质量、进度。设计问题清单行动表由清单号、工作分项、问题描述、工作内容、要求完成时间、实际完成时间、总承包责任人、分包责任人组成。

1.2深化设计管理

施工图深化采用国际通行的“谁承包谁出深化图”的做法。各分包商承担各自的深化设计工作,总承包负责对各分包商的深化设计进行统一管理,以避免图纸上的混乱,影响工程进度和质量。总承包设计管理部负责深化设计管理的具体落实。各分包商必须明确专职的深化设计负责人,并与总承包设计管理部相应的专业主管对口联系。

1.3材料/设备审批管理

为了严格控制在整个工程建造过程中所使用的主要材料和设备应符合设计图纸要求。审批管理原则为所有材料/设备应先交总承包设计管理部初审,初审通过后由总承包设计管理部交业主方、设计方等合同规定的相关方审核,审核通过方可采购。

1.4图档信息管理

由于大型建筑工程项目的设计、施工和供应商来自不同国家和地区,因此项目的设计管理必须与国际接轨,按国际惯例除了处处按合同办事外,还要事事留有书面的文字依据。图档信息管理职责一般为信息收发、翻译、图库管理、打印晒图。

1.5管线综合控制

大型建筑工程机电安装设计标准高、设计内容繁且多,施工安装又存在不同的时间段、不同施工面分散交叉作业,如果不对各专业管线安装在施工前进行综合规划布置,在施工过程中就很可能会出现不同专业间管道和设备打、交、叠,从而造成返工甚至无法安装等问题,因此,设计管理必须对管线综合高度重视。管线综合控制技术一般有以下几种方法:

(a)人工拍图和图纸会审。

该方法应用比较普遍,一般是由设计单位在施工图设计过程中完成,由项目负责人组织各专业负责人进行相互之间的施工图拍图,将问题和矛盾暴露出来,继而将建筑物内的各类管线统筹安排,对管线位置及走向与其他工程管线发生冲突处,提出调整位置或改变走向,进行相互协调。该种人工模式,漏洞百出,往往到现场设备安装时才能发现,派发变更通知单成了常见现象,协调工作量非常大,有些甚至很难协调。

(b)绘制二维管线综合图。

传统的管线综合设计是由机电总承包牵头将各专业的CAD电子图叠放在一起,形成管线综合平面图,并辅以局部二维剖面图。一般是将各专业各种管线用不同的颜色表示,形成指导各分包管线走向的“交通图”,同时发送分包商,让分包商按此进行深化设计。虽然各专业管线可以采用不同颜色进行区分,但重叠后的图纸看起来仍然眼花缭乱,不易综合平衡,各专业协同合作的效率也极为低下。

(c)BIM技术。

BIM三维管线综合设计方式目前已成为针对大型、复杂建筑的管线布置问题的最优解决方案。BIM技术,可以在项目开始阶段,进行机电专业的深化设计,合理利用空间,进行管线综合布置,解决机电专业“错漏碰缺”问题。BIM模型管线几何冲突可视化,在传统设计方式下施工中才会体现的水、风、电系统之间碰撞能够在设计期间发现,并及时有效地加以解决。这将最大程度地减少现场的管线碰撞和返工现象,直接降低施工成本,节约工期,实现低碳建造。在建造过程中,还可以应用BIM模型进行施工模拟和协助管理。

2结语

设计管理论文范文第8篇

EPC工程总承包是目前国际上科学规范的工程项目管理模式,由总承包企业受业主委托,按照合同负责对工程总承包项目的设计、采购、施工等阶段实施全过程的动态、连续与合理交叉相结合的管理和控制。设计被纳入总承包管理模式中,不再是独立单一的工作,它不仅贯穿整个项目的实施过程,而且与采购、施工单位组成一个有机整体。在项目实施的各阶段相互交叉,相互支撑,高效率、高质量地建成项目。

(一)设计与采购的关系。设计与采购同属EPC模式中,在相关环节协调配合、不可分割。设计向采购提供设备材料请购单及询价技术文件,由采购加上商务文件后组成完整的询价文件。采购负责组织询价,设计负责对制造厂商的报价进行技术评审;供采购确定供货厂商,设计负责对供货厂商提供的技术文件及图纸进行审查与确认。在设备制造过程中,设计协助采购处理有关设计技术问题,必要时设计参加由采购组织的关键设备材料的检验工作。

(二)设计与施工的关系。工程设计完成后,设计向施工方提供工程项目设计图纸、文件。在参建各方审图的基础上及时进行图纸会审设计交底,向EPC工程总承包项目的施工方和监理方说明设计意图,解释设计文件,明确设计要求。根据施工需要及时提供设计服务,解决施工中出现的有关设计问题,并对设计变更进行有效管理和控制。施工方应参与设计可施工性的分析论证,参加重大设计方案讨论。

(三)设计与试运行的关系。在EPC工程总承包项目试车调试阶段,设计提出必要的试运行操作原则和技术要求,配合项目业主对工程的试车调试给予必要的技术指导与服务,针对工程试运行过程中的问题,由设计提出处理方案并及时解决。

二、基于EPC的设计管理思考

EPC模式很好地解决了当前设计管理中的问题,这种模式的优势在于:(1)设计、采购、施工均由总包单位负责,统筹协调非常方便,可以很快地解决项目建设中出现的问题,提高了效率;(2)有利于设计、采购、施工的整体方案优化。合同承包商在设计的早期阶段已介入项目,能把自己在施工工艺、降低成本、缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中,减少施工中出现问题的可能性;(3)有利于实现项目目标,能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制;各合同承包商在控制成本、工期、质量等方面都有独特的优势,总承包商可以集这些优势于一身,使固定价格合约的实现成为可能;(4)业主只与一个单位打交道,便于合同双方协调,避免了多头协调产生的障碍。总承包方不仅提供设计、采购和施工统筹服务,也提供建设项目的融资、项目建成后的使用培训和维修等全过程服务。鉴于目前EPC模式还是一个新兴的工程管理模式,市场上采用还不广泛,为此本文提出如下建议:

(一)转变观念意识。从根本上转变传统的设计观念和意识,树立工程项目建设全局统筹协调思想,建立适应EPC工程总承包项目特点的新型设计管理体制,逐步实现由过去传统的设计管理体制向总承包设计管理方向的转化,使工程设计逐步纳入EPC工程总承包项目管理中,成为其中一部分,充分发挥设计的核心作用和优势,使工程设计更好地为EPC工程总承包项目服务。

(二)设计文件的质量和深度。在EPC模式下,工程项目对设计质量要求更高、设计深度要求更细。设计质量是决定工程质量、控制工程费用的主要因素,是决定工程项目成败的关键。高度重视工程项目可行性研究报告、初步设计、施工图设计工作,切实提高可研报告和各阶段设计文件的质量和深度,确保其可行性、先进性、合理性。可行性研究报告是确定工程项目投资的依据,也是工程设计的重要文件。企业必须投入足够的时间和精力到可行性研究中,对工程项目市场、技术、生产、经济等方面进行全面论证。得出的可研报告内容要全面、详细、准确、适用,技术方案先进可行、经济合理,避免因投资估算不准而产生偏差。初步设计是施工图设计的依据,在编制初步设计文件时,其内容与深度应按照EPC工程总承包项目的要求进行。设计方案和设备选型明晰合理、初设概算完整准确,确保初步设计文件内容的完整性、准确性,确保初步设计文件的深度满足施工图设计的要求。避免因初步设计文件编制深度不够、初步设计概算不准而产生设计偏差。施工图设计作为项目实施的依据,必须做到内容全面,表达清晰,预算准确。避免出现无谓的错误和不必要的变更,保证项目实施流畅,节约成本。

(三)组织、管理措施1、单位之间的战略合作关系。总承包单位根据项目需要和市场状况,进行优质资源整合,尽可能将各家优势结合为本项目服务。具体做法是对各设计单位的情况进行了解,根据专业强弱进行分类,如A设计院的方案和建筑专业是强项,B设计院的结构或安装专业是强项,C设计院的室内或景观专业是强项。在此基础上,总承包单位就可同时选择多家设计单位,分别为项目的各专业进行设计,各取所长,并由总包单位进行总体协调,使各专业密切配合,这样设计出来的产品肯定是精品。在项目建设过程中,各设计单位在总包单位统筹下与采购部门、施工单位进行密切配合,及时解决各种问题,保证项目建设顺利实施。2、精良设计组织、文件、变更管理(1)组织。根据设计院科室业务划分的特点,EPC项目启动实施后,可以从专业科室里面抽调合适的人员,成立相应的项目组。项目(设计)经理、总工程师、专业负责人、专业工程师、项目文秘、合同经营及外事联络等是项目组应该有的各种单元。项目组一旦成立,各个组成单元必须按时、按要求执行并完成相应工作任务。(2)文件传递。EPC模式文件传递量大、反复性多、周期长。在文件传递管理上要有一套专门的办法。一般可以归结为进度周报月报、设计问题咨询及答疑、设备采购技术规格书及数据表、采购评标、会议纪要、施工图设计图纸、竣工图设计图纸、设计联络单及变更单、试车操作手册以及员工培训讲义等。(3)设计变更。在EPC模式合同条件下,除了不可抗力、法律变化和业主要求的改变,合同总价和工期都不可以改变,也就是可索赔的设计变更必须要在以上3个条件之一发生时才能成立。任何一个设计变更,都会引起一系列的工作量改变,甚至会导致施工工期延误。在EPC模式下,设计人员必须重视设计变更,总承包方也需要详细分析设计变更给工程造价和工期所带来的影响。如果变更内容较多,涉及许多新的工作量,总承包方新增投资,势必会影响到整个项目的最终收益。(4)设计收尾总结。设计收尾总结也要视为EPC项目实施的重要环节,设计收尾总结过程也应纳入项目管理程序。设计收尾总结工作应由项目经理负责组织完成,设计收尾总结工作主要分为三个部分:第一,对项目过程中发生的全部资料进行整理、归档,该工作可以由项目秘书负责;第二,对项目启动、策划、实施和控制过程进行全面总结,把成功经验和需要提高的地方都形成文字材料归档,这项工作可由项目组成员共同完成;第三,设计报奖资料准备。